Mục tiêu không phải để hơn ai mà là làm thế nào để Bamboo Airways của ngày hôm sau phải hơn Bamboo Airways ngày hôm trước.
Câu chuyện đưa hãng bay vượt qua thời điểm khó khăn nhất khi cựu chủ tịch Trịnh Văn Quyết gặp biến cố cá nhân, và quá trình tìm nhà đầu tư mới, được Tổng giám đốc Bamboo Airways Nguyễn Mạnh Quân chia sẻ thẳng thắn.
-Bối cảnh kinh tế sau đại dịch nhiều biến động, thách thức, Bamboo Airways có chiến lược ứng phó như thế nào, thưa ông?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Bối cảnh kinh tế chung có 2 vấn đề lớn tác động đến ngành hàng không, đó là chi phí và nhu cầu.
Về chi phí, không riêng gì ngành hàng không mà tất cả các ngành chi phí đầu vào đều tăng cao bởi giá cả, tỷ giá.
Về nhu cầu, 2023 là năm đang trong quá trình phục hồi về nhu cầu so với trước đại dịch.
Thế nhưng, thị trường quốc tế chưa hồi phục. Tổng quy mô đầu tư nguồn lực cho quốc tế trên 50%, nhưng doanh thu của thị trường quốc tế mang lại cho thị trường Việt Nam là 70%. Điều đó cho thấy, khu vực thị trường quốc tế đóng góp vai trò quan trọng như thế nào.
Năm 2023 là giai đoạn các hãng bắt đầu phục hồi về thị trường quốc tế, bên cạnh đó, thị trường nội địa tiếp tục tăng trưởng.
Một trong những nguyên nhân mang đến khó khăn, tác động trực tiếp tới các hãng hàng không trong nước là do thị trường quốc tế.
Ngày 15/3 là ngày đầu tiên Chính phủ Trung Quốc đưa Việt Nam vào danh sách các quốc gia nhận khách đoàn. Đây là dấu hiệu tích cực, nhưng để từ dấu hiệu này thành hiện thực là một quá trình. Chúng tôi dự kiến thị trường sẽ phục hồi từng bước và hy vọng có thể phục hồi hoàn toàn vào cuối năm nay.
Trong bối cảnh này, Bamboo Airways có một thuận lợi là đi sau, cơ bản chưa có thị trường quốc tế trước đại dịch, đây là điểm khác biệt của chúng tôi.
Ngay sau đại dịch, chúng tôi đã đi những bước đi đầu tiên ra thị trường quốc tế. Năm 2023 chúng tôi tiếp tục hành trình này và đi được bước nào tăng trưởng bước đấy, chứ không phải phục hồi. Tuy nhiên bối cảnh chung cũng tác động trực tiếp đến kế hoạch của Bamboo Airways.
Ở thị trường nội địa, Bamboo Airways đạt thị phần khoảng 17% và trong năm 2023, chúng tôi sẽ tiếp tục củng cố, hoàn thiện thị trường nội địa, đẩy thị phần lên khoảng 20-22%.
Chúng tôi đã công bố kế hoạch kết nối sân bay cuối cùng của Việt Nam là Cà Mau thông qua đường bay thẳng Hà Nội – Cà Mau, hoàn thành mục tiêu phủ kín đường bay nội địa đến tất cả các sân bay nội địa.
Cùng đó, chúng tôi tiếp tục quá trình đầu tư mở rộng các đường bay quốc tế kết nối không những các đường bay quốc tế đến Hà Nội, TP.HCM mà còn kết nối đến khu vực miền Trung, Tây Nguyên, các điểm đến du lịch tiềm năng ở Việt Nam.
Năm 2022 là năm Bamboo Airways bắt đầu quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp mạnh mẽ, và đã hoàn tất giai đoạn 1. Năm 2023 chúng tôi tiếp tục tái cấu trúc, đặc biệt thực hiện hoàn tất quá trình chuyển đổi nhà đầu tư.
Mục tiêu lớn nhất của chúng tôi là tạo nguồn lực cho doanh nghiệp phát triển không những trước mắt, mà còn đủ nguồn lực cho những bước đi dài hạn phía sau.
Thách thức điểm đến
- Ông nhận thấy các doanh nghiệp hàng không đang gặp khó khăn gì?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Sau đại dịch ai cũng đề cập đến vấn đề tác động đến thói quen tiêu dùng thay đổi trên toàn cầu. Trước đây người ta thích ra đường, bây giờ lại thích ở nhà. Trước đây tất cả đều đến công sở, thì hiện nay công việc làm ở nhà tỷ trọng tăng trên toàn cầu. Có người còn điều chỉnh cả mục tiêu kiếm tiền, hay đề cập đến chất lượng cuộc sống… Những yếu tố đó thay đổi về nhu cầu, thay đổi thói quen tiêu dùng.
Từ đó, tác động đến doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, buộc mình phải thay đổi.
Vấn đề đặt ra với ngành hàng không là có thay đổi gì không? Nhìn rộng hơn, điểm đến Việt Nam có cần thay đổi không? Câu trả lời là có.
Trước đại dịch, chúng ta cũng có cuộc cạnh tranh khốc liệt về điểm đến giữa các nước Asian. Chúng ta có gì thì Thái Lan, Indonesia, Malaysia… có cái đó.
Mục tiêu của chúng ta là đi từng bước từng bước trong khu vực ASEAN. Xếp về hàng không và du lịch trước đại dịch, chúng ta có những thành quả nhất định, vị thế nhất định.
Nhưng sau đại dịch, chúng ta đang có dấu hiệu chững lại trong việc cạnh tranh điểm đến.
Vấn đề lớn nhất không phải của ngành nữa, mà khó khăn là làm thế nào làm mới được điểm đến, làm mới được sự cạnh tranh điểm đến mang tính quốc gia.
Thường trước mùa du lịch, người ta sẽ nghĩ, năm nay sẽ đi đâu? Và nơi đến nếu là Việt Nam, thì tất cả các dịch vụ du lịch tại Việt Nam hưởng lợi. Đó là câu chuyện điểm đến, chứ không phải chỉ riêng cho một DN nào.
Nếu chúng ta không thay đổi, không có giải pháp, khi xuống bậc, không được nằm ở lựa chọn top đầu thì lúc đó tất cả các ngành đều bị ảnh hưởng.
Đối với khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp hàng không Việt Nam vấn đề nằm ở trong bối cảnh chung.
Vấn đề thứ hai, khá đặc thù. Trước đây, trong nước chỉ có một vài hãng hàng không, vai trò quản lý nhà nước về vấn đề giá trần đã đạt được thành quả nhất định, mang tính định hướng, dẫn dắt, cân đối cân bằng giữa cung – cầu cũng như quyền lợi của người tiêu dùng.
Giờ đây lực lượng vận tải phát triển, trên một đường bay gần như không có một hãng hàng không nào chi phối, phần lớn có sự hiện diện của 3 hãng hàng không khiến thị trường trở lên cạnh tranh; vai trò phải thông qua kiểm soát giá trần dường như không cần thiết nữa. Cần trả lại cho kinh tế thị trường tự điều tiết.
Hiện, hàng không vẫn đang áp dụng giá trần được ban hành từ năm 2015. Vấn đề giá trần chưa được điều chỉnh trong khi các yếu tố chi phí đầu vào tăng liên tục cũng là một trong những khó khăn của các hãng hàng không Việt Nam.. Về vấn đề này, Hiệp hội hàng không đã tổ chức các hội thảo với sự tham gia của các doanh nghiệp hàng không, các chuyên gia trong nước và quốc tế và đã kiến nghị lên Chính phủ, ban ngành về việc bỏ giá trần để xem xét.
Theo tôi được biết, Bộ GTVT đang trong quá trình rà soát lại để điều chỉnh việc này.
Đó là hai vấn đề đặc thù, khá lớn tác động chung tới hoạt động của các hãng hàng không Việt Nam.
Chuyến bay thẳng Việt Nam đi Mỹ của Bamboo Airways. Ảnh: BA
Riêng với Bamboo Airways chỉ có một vấn đề. Bamboo Airways ra đời sau, đúng thời điểm áp dụng cả Luật Hàng không và Luật Đầu tư. Số lượng tàu bay được thông qua 2 lần, hiện nay chúng tôi đang chịu khống chế ở quy mô đầu tư 30 tàu bay. Vậy nên, vấn đề riêng với Bamboo Airways là xin giải trình đến các cơ quan ban ngành để tăng quy mô đầu tư trên 30 tàu bay.
Trên thực tế, các chiến lược phát triển của Bamboo Airways trong giai đoạn tới, đặc biệt giai đoạn 2023 – 2025, là phải tăng quy mô để đáp ứng được các kế hoạch, chiến lược của nhà đầu tư, doanh nghiệp cũng như mục tiêu tài chính. Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng.
- Ông có nghĩ Bamboo Airways ra đời sau nhưng lại có ảnh hưởng khá nhiều đến bức tranh cạnh tranh thị trường?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Sự đa dạng tạo động lực phát triển, đây mới là mấu chốt vấn đề.
Có thể nói cạnh tranh tạo động lực cũng được. Hay mục tiêu của mỗi doanh nghiệp góp phần làm đa dạng sản phẩm cũng tạo ra động lực. Nếu thị trường không đa dạng, động lực cũng sẽ khác. Nhưng thị trường đa dạng rồi thì động lực của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác.
Tại Bamboo Airways, mục tiêu của chúng tôi không phải để hơn ai. Mục tiêu của chúng tôi làm thế nào Bamboo Airways của ngày hôm sau phải hơn Bamboo Airways ngày hôm trước. Sản phẩm mang đến cho người tiêu dùng ngày hôm sau chắc chắn tốt hơn ngày hôm trước.
- Dù còn nhiều khó khăn, Bamboo Airways vẫn tiếp tục mở rộng hệ sinh thái hàng không?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Liên quan đến hệ sinh thái, đối với vận tải hàng không, hoạt động chính là vận tải giống như xương sống, lợi nhuận mang lại thường rất thấp, nhưng buộc phải có mới mang lại hiệu quả, mới mang lại môi trường hoạt động cho các lĩnh vực phụ trợ xung quanh.
Bamboo Airways trong suốt những năm vừa rồi tập trung duy nhất xây dựng hoạt động vận tải, đến giờ khi đã phát triển đến quy mô hợp lý, chính là thời điểm chúng tôi cũng phải xây dựng các hoạt động sinh thái xung quanh để hỗ trợ cho hoạt động chính – hoạt động vận tải của hãng. Sau đó, mở rộng hỗ trợ, phục vụ cho doanh nghiệp khách hàng khác. Khi đó, tạo hệ sinh thái để bổ trợ lẫn nhau cho các hoạt động chính, cũng như các hoạt động của doanh nghiệp.
Từ trước đến nay, Bamboo Airways hoạt động vận tải nhưng dựa vào hệ sinh thái của du lịch, phát triển bất động sản. Nhưng bây giờ, bên cạnh các hệ sinh thái đó, phải bổ sung thêm hệ sinh thái của chính lĩnh vực hàng không. Chúng tôi sẽ từng bước phát triển, mở rộng các doanh nghiệp trong lĩnh vực như cung ứng phục vụ mặt đất, hạ tầng kỹ thuật, cung ứng suất ăn, vận tải hàng hóa…
- Ra đời sau, khi các hãng đi trước đã chia hết thị phần, vậy chiến lược cạnh tranh của Bamboo Airways là gì, ông có thể chia sẻ?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Chúng tôi đi theo 3 hướng: Chất lượng dịch vụ, đúng giờ và tính kết nối.
Chúng tôi có một định vị rõ ràng về sản phẩm và dịch vụ của mình. Bamboo Airways ngay từ ngày đầu sáng lập đã định vị tập trung vào chất lượng dịch vụ; bám theo sự trải nghiệm của khách hàng để không ngừng đầu tư và nâng cấp chất lượng dịch vụ.
Định vị thứ hai, chúng tôi luôn đảm bảo chuyến bay đúng giờ với tỷ lệ cao nhất có thể. Để khai thác chuyến bay đúng giờ không phải chuyện khó hay dễ, mà quan trọng đó có phải mục tiêu hay không thôi. Với Bamboo Airways thì đó là mục tiêu.
Định vị thứ ba, chúng tôi kiên định với chiến lược kết nối. Sự kết nối thể hiện không những ở mạng bay nội địa, mà còn quốc tế. Có những đường bay mang tính lịch sử. Chẳng hạn đường bay từ TP HCM đi thẳng đến Điện Biên, hay đường bay thẳng từ Hà Nội đi Côn Đảo, đường bay từ Hà Nội đi Rạch Giá, và cuối tháng 4, chúng tôi có đường bay lịch sử từ Hà Nội đi Cà Mau. Ở thị trường quốc tế thì đường bay Hà Nội – Melbourne (Úc) chính là đường bay lịch sử đầu tiên của ngành hàng không do Bamboo Airways triển khai.
Có lẽ, do thời điểm Bamboo Airways ra đời sau, chúng tôi không thể đi vào những con đường đã hình thành, chúng tôi phải đi con đường ngách.
Ngay trong nội địa chúng tôi cũng đã thể hiện sự kết nối, nơi nào chưa được kết nối chúng tôi sẽ kết nối. Chính định hướng kết nối đã tạo ra những thứ lần đầu tiên do Bamboo Airways làm. Trước đây không phải người ta không nghĩ tới, mà trước đây nhiều cái đã sẵn có, nhu cầu cũng chưa đủ lớn để làm.
Hiện nay, các sân bay tại Hà Nội, TP HCM đều quá tải công suất, chúng tôi chuyển hướng khai thác các sân bay có tiềm năng khác như Phú Quốc, Nha Trang, Đà Nẵng…
Khi ra thị trường quốc tế, chúng tôi cũng thể hiện sự kết nối, kết nối trực tiếp từ thị trường nguồn đến các điểm du lịch tiềm năng. Vừa là mong muốn, vừa là hoàn cảnh muốn khác đi cũng không được.
Thời điểm khó khăn nhất
- Giai đoạn khó khăn nhất, khi ông Trịnh Văn Quyết gặp biến cố cá nhân, các ông đã vượt qua như thế nào?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Cực kỳ khó khăn, không có gì dễ cả, từng bước chúng tôi công bố hết.
Khó khăn chung tôi đã đề cập phía trên. Khó khăn riêng chính là sự cố của cựu Chủ tịch Trịnh Văn Quyết liên quan đến vấn đề cá nhân, nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp có liên quan đến cựu Chủ tịch; trong đó có Bamboo Airways.
Thời điểm 29/3/2022, doanh nghiệp đứng trước giai đoạn cực kỳ khó khăn khi nhà đầu tư gặp sự cố, các tổ chức tín dụng ngừng các giao dịch đối với Bamboo Airways. Các doanh nghiệp thời điểm đó vừa ra khỏi dịch, giai đoạn cực khó khăn, không ai nói mạnh về tài chính được.
Bamboo Airways lúc đó không có sự hợp tác, hỗ trợ của các tổ chức tín dụng, bối cảnh rất khó khăn, đứng trước nguy cơ phá sản. Các chủ tàu bay đòi nợ, tạo sức ép.
Trước đó, giai đoạn đại dịch, thì không ai mang tàu bay đi đâu được, không ai bay được thì sức ép bình thường. Nhưng khi thị trường mở cửa trở lại, người ta sẵn sàng thu hồi tàu bay khi mình bay ra khỏi Việt Nam. Xét về hợp đồng, luật pháp họ hoàn toàn có thể làm nếu mình không thanh toán hoặc không cam kết thanh toán.
Đó là lúc khó khăn đến từ tất cả mọi khía cạnh.
Vào thời điểm đấy, điều sống còn là chúng tôi đi tìm kiếm nhà đầu từ trong và ngoài nước hỗ trợ.
Có thể nói, quá trình tìm kiếm rất may mắn và kịp thời cho Bamboo Airways, Công ty CP Him Lam đã cấp tín dụng cho Bamboo Airways vay 8.000 tỷ đồng, một con số rất lớn trong bối cảnh như thế.
Với nguồn lực đó, chúng tôi đi được đến ngày hôm nay và đang đặt các bước đi cho giai đoạn tiếp theo.
Bên cạnh việc tìm kiếm nhà đầu tư, nếu Bamboo Airways không phát triển, không làm mới được mình, không kiên định thì rất khó để hấp dẫn được nhà đầu tư nào.
Chúng tôi đã miệt mài cấu trúc lại để tối ưu về mặt chi phí. Đẩy tốc độ ra quyết định nhanh, thông qua đó tìm mọi giải pháp tăng năng suất lao động. Đó là con đường đi của chúng tôi trong suốt giai đoạn vừa rồi.
Để đi được con đường ấy, chúng tôi phải đoàn kết.
Thời khắc khó khăn nhất, ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên chúng tôi đoàn kết đi cùng nhau. Thực ra nếu mất là mất hết, doanh nghiệp mà không còn thì không phải là 2.700 con người đang làm việc tại đây bị ảnh hưởng, mà là 2.700 gia đình bị ảnh hưởng.
Do đó, chúng tôi siết chặt đoàn kết để không những giữ được mà còn làm lành mạnh hơn "cơ thể" của Bamboo Airways, để tạo ra sự hấp dẫn với nhà đầu tư.
Được sự đồng ý của Chính phủ và các cơ quan, quá trình chuyển đổi từ nhà đầu tư cũ sang nhóm các nhà đầu tư mới đã và đang diễn ra.
Sắp tới chúng tôi sẽ tiếp tục thực hiện lộ trình chuyển đổi nhà đầu tư, tái cấu trúc nguồn vốn, các khoản công nợ… Thông qua đó sẽ tạo nguồn lực cho Bamboo Airways, không những phát triển trong ngắn hạn, mà còn trong kế hoạch dài hạn.
Việc này chúng tôi sẽ dần công bố trong thời gian sớm. Chúng tôi sẽ tiến hành đại hội đồng cổ đông bất thường, thực hiện các bước theo luật định, tiến hành các bước tái cấu trúc về tài chính, cấu trúc lại về sở hữu nhà đầu tư.
- Vậy có câu chuyện nào khiến ông cảm động vào thời điểm khó khăn nhất?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Nếu nói về doanh nghiệp lúc bấy giờ, hỏi rằng liệu tôi cảm thấy có cái gì khó hơn được nữa không? Thì câu trả lời của tôi là, có lẽ cũng tận cùng rồi.
Một hãng hàng không mới ra đời, mà ngành hàng không là ngành đốt tiền, giai đoạn 3 năm đầu là giai đoạn phải đốt hết bằng ấy tiền mới hết giai đoạn hình thành quy mô hợp lý.
Chưa xong giai đoạn đốt tiền thì đại dịch. Vừa kết thúc dịch thì đến suy thoái kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng lạm phát.
Rồi vấn đề riêng liên quan đến cựu Chủ tịch Trịnh Văn Quyết, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
3 khó khăn chung về bối cảnh dịch dã, suy thoái, lạm phát thì ai cũng gặp, đã khó lắm rồi. Nhưng cả khó khăn riêng của Bamboo Airways lúc đó, thì liệu còn gì khó khăn hơn chúng tôi đối mặt lúc đó nữa không?
Tôi đã từng đi đến từng cơ sở, chia sẻ chân tình với anh em trong từng bộ phận, rằng có lẽ, không có một doanh nghiệp nào rơi vào hoàn cảnh khó hơn chúng ta lúc này. Và thật may, điểm quan trọng nhất của giai đoạn ấy, 2.700 người lao động đã đoàn kết để vượt lên.
- Đến hiện tại, ông đánh giá các khó khăn đã giải quyết được bao nhiêu phần trăm rồi?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Không lượng hóa được bằng phần trăm, nhưng tôi có thể trả lời được là chúng tôi đã nhìn thấy con đường, nhìn thấy hướng đi. Chúng tôi đã biết mình đang ở đâu và đang đi như thế nào, rất vững tin để đi tiếp. Đến từng người lao động cũng biết mình đang đi ở đâu và sắp tới là gì.
Sự tin tưởng của khách hàng có lẽ là tài sản lớn nhất mà Bamboo Airways gây dựng được trong hoàn cảnh khó khăn nhất. Đến bây giờ chúng tôi luôn coi đó là mục tiêu, là động lực, là hơi thở đến từng người lao động.
Trước đây, cựu Chủ tịch đã từng đưa ra triết lý với người lao động: Khách hàng chính là người trả lương cho chúng ta. Và từng nhân sự của Bamboo Airways, đến giờ vẫn luôn thấm đẫm điều đó.
- Đôi khi dư luận, mạng xã hội hay khách hàng có hiểu lầm gì về hãng mà ông thấy cần nói để họ hiểu đúng không?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Tôi nghĩ trong quá trình phát triển thì việc này là bình thường, ngành nào, lúc nào cũng có. Có điều, ngành hàng không rất khó. Chẳng hạn, kế hoạch năm nay của Bamboo Airways là phục vụ 9 triệu lượt khách, khác với ngành bất động sản chỉ có một số khách hàng hữu hạn, có thể dễ chăm sóc, giải thích với họ. Nhưng hàng không thì khác, việc đón hàng chục triệu lượt khách một năm khiến chúng tôi phải kiên nhẫn, đúng như câu thành ngữ mà cổ nhân đã đúc kết ‘làm dâu trăm họ’.
Một người thì có thể kiểm soát được nhưng đến 2 người đã suy nghĩ khác, đến triệu triệu người thì phải chấp nhận, coi đó là môi trường vận động, đặc thù.
- Cá nhân ông có cảm thấy sức ép khốc liệt không?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Mỗi giai đoạn sức ép mỗi khác, nhưng bản chất là doanh nghiệp một khi đã bước qua giai đoạn đứng trước ranh giới tồn tại hay không tồn tại, thì sẽ đến giai đoạn phát triển, hiệu quả của doanh nghiệp.
Tôi luôn coi sức ép là động lực. Sức ép ở Bamboo Airways lan tỏa đến mọi bộ phận, mọi nhân sự. Mọi người phải hiểu mình đang làm gì, mục tiêu của mình là gì, mục tiêu của công ty là gì.
Việc tiết kiệm chi phí, đẩy nhanh tốc độ ra quyết định không phải của ban lãnh đạo mà lan tỏa đến từng người nhân sự của hãng.
- Mục tiêu các ông đặt ra là bao giờ Bamboo Airways có lãi?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Chúng tôi dự kiến sẽ hòa vốn vào năm 2024. Sau đó sẽ có lãi.
- Bây giờ mỗi ngày ông làm việc bao nhiêu tiếng đồng hồ?
CEO Nguyễn Mạnh Quân: Ở đây chúng tôi không có khái niệm ngày cuối tuần và ngày trong tuần; không có khái niệm trong giờ và ngoài giờ. Chúng tôi nói với nhau, ngày nào còn làm trong ngành hàng không thì không bao giờ rời được điện thoại ra cả.
- Xin cảm ơn ông!