Ông Lê Hoàng Khánh Nhựt luôn chú trọng xây dựng môi trường làm việc thông thoáng, nơi các ý tưởng được trọng dụng, lãnh đạo và nhân viên có những kết nối vô hình để tạo cảm hứng làm việc...
14 tháng đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng (
DRC
), đối mặt với biến cố dịch bệnh vô tiền khoáng hậu cùng “cơn sóng” tăng giá của nguyên vật liệu, chi phí logistics…, với ông Lê Hoàng Khánh Nhựt, đó là quãng thời gian vô cùng đáng nhớ.
Kết quả kinh doanh của
DRC vượt kế hoạch đề ra, nhưng điều quan trọng hơn với vị thuyền trưởng sinh năm 1974 này là Công ty đã đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ, nhân viên, người lao động.
Chia sẻ với phóng viên Báo Đầu tư, ông Lê Hoàng Khánh Nhựt nói rằng, thách thức ở phía trước rất lớn, nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Bởi vậy,
DRC tiếp tục đặt mục tiêu năm 2022 cao hơn kế hoạch năm trước. Mục tiêu tham vọng này có vẻ khá phù hợp với tính cách quyết đoán và ưa mạo hiểm của những người tuổi Hổ như ông.
Thế giới ““đứng yên””, điều gì chuyển động?
Năm qua, xuất khẩu trở thành điểm sáng của nền kinh tế giữa khó khăn vì đại dịch. Với mức tăng trưởng doanh thu xuất khẩu đạt 25% trong năm 2021, DRC đã góp phần không nhỏ giúp kim ngạch xuất khẩu sản phẩm từ cao su lần đầu vượt mốc 1 tỷ USD. Điều gì đã tạo động lực tăng trưởng cho DRC, thưa ông?
Điều đầu tiên phải kể đến là chiến lược của Công ty. Từ quý II/2021, tôi nhận định tình hình dịch bệnh tiếp tục diễn biến phức tạp. Ban Điều hành định hướng chuyển mình sang xuất khẩu. Công ty xác định, nếu không quyết tâm giành thị trường xuất khẩu, thì sẽ rất vất vả ở quý III cũng như 6 tháng cuối năm.
Trong quý III/2021, tỷ trọng doanh thu xuất khẩu của
DRC có thời điểm lên đến 70 - 75%, nhờ đó, bình quân cả năm tăng lên trên 50% từ mức hơn 40% giai đoạn trước.
May mắn là, sản phẩm của Công ty sau thời gian dài chuẩn bị với chất lượng tốt đã được khách hàng tin tưởng. Điều kiện khách quan cộng hưởng với việc nhận định đúng xu hướng thị trường đã giúp
DRC đón lấy cơ hội khi nguồn cung thiếu hụt do gián đoạn sản xuất. Công ty đã tích trữ nguyên vật liệu, vận hành hết công suất dù gặp khó khăn khi Đà Nẵng yêu cầu “nội bất xuất, ngoại bất nhập” để phòng, chống dịch. Có thời điểm, giá trị tồn kho đã tăng lên 1.300 tỷ đồng, gấp 3 - 4 lần bình thường, khiến các cổ đông không yên tâm, nhưng khi đó, tôi nhận định, Công ty sẽ thu được “trái ngọt” từ việc tăng trữ tồn kho.
Không phải không có những rủi ro khi lựa chọn tăng tồn kho ở thời điểm đó. Đơn cử, cho đến thời điểm hiện tại, cơn khát chip điện tử vẫn đang ảnh hưởng đến ngành sản xuất ô tô - một trong những “địa chỉ” tiêu thụ sản phẩm săm lốp. Vì sao khi đó ông lại có thể tự tin quyết định như vậy?
Khi toàn thế giới đứng yên, Việt Nam cũng đứng yên, vậy cái gì chuyển động? Hàng hóa vẫn phải được vận chuyển, hoạt động logistics vẫn phải duy trì. Để các phương tiện vận tải chạy tốt, không thể không có lốp. Qua thời gian vừa rồi, tôi đánh giá, đây là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, không thể thiếu trong tình hình hiện nay.
Tất nhiên, để đi đến quyết định trên, tôi đã trao đổi trực tiếp, đàm phán và cam kết với khách hàng. Tôi thuyết phục khách hàng về khó khăn của quý III/2021 nếu không tranh thị phần từ sớm và cũng thể hiện thiện chí hỗ trợ khách hàng bằng cách “nới” tối đa thời gian thanh toán, hỗ trợ một phần chi phí bốc dỡ. Khách hàng đồng ý với nhận định đó của tôi và tin tưởng đặt hàng, dù giá dầu và chi phí vận tải lúc đó gấp 10 lần thông thường. Đây cũng là cơ sở để tôi trả lời cổ đông.
Sau đó, thị trường diễn biến đúng như những điều mà tôi suy nghĩ, phán đoán.
Trong năm 2021 nhiều bất định, liệu đây có phải là quyết định khó khăn nhất của ông trên cương vị Tổng giám đốc?
Quyết định khó khăn nhất với tôi trong năm 2021 là việc cho công nhân đi làm, khi Đà Nẵng yêu cầu “ai ở đâu, ở yên đó”. Thành phố khi đó đứng im, nhưng những chiếc xe của
DRC vẫn hoạt động khi Công ty thực hiện “3 tại chỗ” và sau này là “2 điểm đến, 1 cung đường”.
Nói “khó khăn nhất” là bởi, quyết định trên mang yếu tố “may rủi” rất cao, khi tư tưởng chống dịch có nhiều thay đổi và có thể bị xem xét, xử lý trách nhiệm hình sự nếu việc tổ chức sản xuất xảy ra sai sót, ảnh hưởng tới công tác phòng, chống dịch.
Nhưng, quan điểm của tôi là nghe, phân tích có chọn lọc để ra quyết định kịp thời và không nên để yếu tố bất ổn làm nhụt chí quyết đoán. Đây là lựa chọn tự làm khó mình, song đổi lại, Công ty không phải dừng sản xuất một ngày nào.
Bán thứ khách hàng cần
Ở thời điểm hiện tại, sản phẩm của DRC đã được xuất khẩu đến hơn 45 quốc gia, bước chân vào các thị trường khó tính nhất như Mỹ, châu Âu... Hành trình đưa sản phẩm ra nước ngoài của DRC đã diễn ra như thế nào, thưa ông?
Hơn 10 năm trước, Cao su Đà Nẵng bắt đầu đi ra thế giới bằng sản phẩm lốp bias thông qua các đối tác thương mại. Sản phẩm khi đó không nhiều, quy mô nhỏ, chủng loại ít. Khách hàng tìm hiểu trên website để đặt hàng. Công ty dựa vào đơn hàng để bán, có gì bán đấy.
Những năm gần đây, thay vì chờ khách hàng tìm đến, chúng tôi đã chủ động trong việc bán hàng. Từ năm 2021,
DRC còn có thể sản xuất sản phẩm khách hàng yêu cầu. Nhiều dòng sản phẩm chưa từng có tại Việt Nam đã được
DRC sản xuất trong năm 2021.
Điều gì đã giúp DRC có được tâm thế chủ động như vậy?
Trước đây, chúng tôi chưa làm được bởi điều kiện thiết bị không đủ, công nghệ chưa vững vàng, làm gì cũng cần đầu tư nhiều. Yếu tố số một giúp
DRC tự chủ được là điều kiện công nghệ.
Với các sản phẩm mới,
DRC chủ yếu đầu tư thêm khuôn mẫu, còn các yếu tố khác đã nằm trong guồng máy chạy sẵn. Chi phí cho khuôn mẫu không đáng kể so với nền tảng đang có. Sản phẩm làm ra đã được thị trường chấp nhận, đáp ứng đúng nhu cầu có sẵn của khách hàng, nên đạt được hiệu quả cao.
Ngoài việc cung cấp các dòng sản phẩm đa dạng, hoạt động bán hàng của DRC trong năm 2021 còn gây chú ý về số lần tăng giá. Mỗi lần tăng giá sản phẩm, Công ty có gặp khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng không?
Cũng hiếm có vị tổng giám đốc nào mới đảm nhận vị trí, mà chỉ trong 14 tháng đã 6 lần quyết định tăng giá sản phẩm ở thị trường ngoài nước và 4 lần ở thị trường trong nước như tôi (cười). Thị trường nguyên vật liệu năm qua biến động rất mạnh.
DRC không thể mua nguyên vật liệu rồi bán thấp hơn giá thành sản xuất được.
Với khách hàng, chúng tôi thuyết phục bằng cách chứng minh sản phẩm của
DRC vẫn có giá rẻ hơn nhiều đối thủ khác và chất lượng không đổi. Khách hàng cũng sẽ nhẩm tính được điều này.
Có thể thấy, cạnh tranh trên thị trường săm lốp khá gay gắt và mức độ cạnh tranh sẽ càng gia tăng trong tương lai nếu có thêm các nhà máy từ Trung Quốc chuyển sang sản xuất tại Việt Nam. DRC đã chuẩn bị những “kế sách” gì để đối diện, thưa ông?
Các nhà máy tại Trung Quốc có quy mô rất lớn. Hiện nay,
DRC đang thực hiện đầu tư mở rộng nhà máy, nâng công suất từ mức 600.000 lốp/năm lên 1 triệu lốp/năm, nhưng với các doanh nghiệp sản xuất tại Trung Quốc, công suất của họ đã là 5 - 10 triệu lốp/năm.
Áp lực cạnh tranh chắc chắn sẽ lớn hơn, nhưng Cao su Đà Nẵng luôn ở tâm thế sẵn sàng. Quan điểm của tôi là không cạnh tranh về giá, mà cạnh tranh về chất lượng và mức độ đáp ứng của sản phẩm trên công năng sử dụng. Sản phẩm của
DRC đã được thị trường chấp nhận, có mức giá phù hợp, nên không ngại cạnh tranh.
Ban đầu, công nghệ mà
DRC sử dụng là từ Trung Quốc. Năm 2017, chúng tôi hợp tác với một đơn vị chuyển giao công nghệ hàng đầu ở châu Âu, nhằm đưa chất lượng sản phẩm tiệm cận tiêu chuẩn châu Âu, tập trung thay đổi ở khâu thiết kế, công nghệ và pha chế. Đây cũng là dự án mà tôi theo đuổi sau khi đảm nhận vị trí Phó tổng giám đốc kỹ thuật (cuối năm 2015). Dự án sau 2 năm thực hiện đã tạo ra sự thay đổi về chất lượng sản phẩm và được khách hàng thẩm định.
Giữ chân nhân tài bằng cách trọng dụng ý tưởng
Với các doanh nghiệp sản xuất nói chung và Cao su Đà Nẵng nói riêng, theo ông, đâu là chìa khóa để kiến tạo tương lai bền vững?
Để kiến tạo tương lai bền vững, đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất như
DRC, theo quan điểm của tôi, có 3 “chìa khóa” quan trọng.
Đầu tiên là phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm.
Thứ hai là đảm bảo dịch vụ cung ứng với khách hàng, qua đó, người sử dụng và người sản xuất đều có lợi ích. Việc hài hòa lợi ích giữa người sản xuất, khách hàng và cổ đông như kiềng ba chân giúp doanh nghiệp phát triển bền vững
Chìa khoá thứ ba là phải đảm bảo toàn bộ cán bộ, nhân viên trong công ty có tiếng nói chung và sự đồng lòng. Nếu không thể tạo điều kiện tốt, môi trường tốt cho người lao động, chắc chắn, doanh nghiệp sẽ không thu hút và giữ được nhân tài.
Được biết, DRC đang tổ chức hội thao - hội diễn nhân kỷ niệm 46 năm thành lập. Đây có phải là hoạt động thường niên, giúp gắn kết người lao động?
Đúng vậy. Hằng năm, ngoài chương trình hội thao - hội diễn lớn, Công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động vào các dịp kỷ niệm Ngày Thành lập Đoàn TNCS Hồ Chí Minh (26/3), Quốc tế Phụ nữ… Cần có những món ăn tinh thần để tái tạo sức lao động và tạo màu sắc văn hóa riêng của Công ty.
Nét đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của Cao su Đà Nẵng là gì, thưa ông?
Tôi nghĩ rằng, đó là sự thủy chung, tính trách nhiệm và tinh thần đoàn kết, đồng lòng.
Đa phần người lao động
DRC khi về hưu đều đã có thời gian làm việc trên 30 năm tại Công ty, rất ít trường hợp bỏ việc. Ở Cao su Đà Nẵng, ai cũng có trách nhiệm. Cũng bởi văn hóa có trách nhiệm của người làm sản xuất, nên sản phẩm của
DRC khiến khách hàng rất yên tâm.
Trong hai năm dịch bệnh vừa qua, dù gặp rất nhiều khó khăn, nhưng tất cả cán bộ, nhân viên, người lao động của
DRC đều đồng lòng, quyết tâm. Sau khi Tổng giám đốc kêu gọi ở lại nhà máy để thực hiện “3 tại chỗ” nhằm tránh đứt gãy chuỗi cung ứng và bảo đảm công việc, ai cũng nhiệt tình ủng hộ. Đương nhiên, lãnh đạo các doanh nghiệp đều sẽ chi trả thêm lương thưởng, nhưng vẫn không dễ gì để có được sự ủng hộ, nhất trí cao của tập thể.
Theo ông, điều gì đã tạo nên văn hóa doanh nghiệp của DRC?
Đồng lòng là yếu tố quan trọng. Mỗi cán bộ, nhân viên, người lao động là một mảnh ghép không thể tách rời của
DRC. Đội ngũ lãnh đạo Công ty cũng luôn đoàn kết, vượt khó, làm việc hết mình, làm gương cho nhân viên, từ đó thấm nhuần vào con người
DRC theo thời gian.
Ở vị trí CEO, ông đã và sẽ làm gì để duy trì ngọn lửa nhiệt huyết của người lao động và giữ chân nhân tài?
Trong vận hành hệ thống lao động, tôi tâm niệm, để giữ chân người lao động, cần 2 yếu tố: môi trường làm việc tốt và thu nhập. Đối với lĩnh vực kỹ thuật, còn cần quan tâm cách giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để ý tưởng được thông suốt, hình thành sợi dây vô hình kết nối thông qua việc chia sẻ, tạo cảm hứng làm việc, từ đó biến thành các sáng kiến, sản phẩm.
Tôi nghĩ, muốn nhân tài đi cùng với mình, cần tạo được cho họ môi trường làm việc thực sự “thông thoáng”, từ nơi làm việc, suy nghĩ tư duy cho đến sự tín nhiệm trong công việc.
Ở
DRC, cán bộ kỹ thuật hay công nhân đều có thể trình bày ý tưởng của mình.
DRC có một hội đồng để xem xét, phản biện, đánh giá đối với những ý tưởng được đề xuất. Những ý tưởng được thống nhất đánh giá tốt và khả thi sẽ được đưa vào thực hiện. Một khi ý tưởng được trọng dụng, sẽ tạo ra sự gắn bó với công việc và sự thông suốt trong tư duy.
DRC có quy định rõ ràng, trọng thưởng với các nhân sự hoàn thành tốt công việc và ngược lại cũng có hình thức xử phạt nếu làm không tốt. Về thu nhập, mức thu nhập bình quân của người lao động
DRC luôn nằm trong top 3, top 5 tại Đà Nẵng.
Bản thân ông cũng được biết đến là một “cây sáng kiến” của
DRC từ rất sớm. Trong thời gian đảm nhận vị trí Phó tổng giám đốc, ông đã theo đuổi dự án hợp tác chuyển giao công nghệ với châu Âu. Với ý tưởng tạo sự thay đổi lớn như vậy, ông đã thuyết phục Hội đồng như thế nào?
Hàng hóa một khi đã vào được các nước châu Âu hay các nước G7, thì sẽ được rất nhiều thị trường “chào đón” nhiệt tình. Trong khi đó, dù công ty có thực hiện tốt việc chuyển giao công nghệ, thì sản phẩm vẫn mang yếu tố của người Việt và của Trung Quốc.
Với dự án trên, điểm đầu tiên tôi đưa ra để thuyết phục Ban lãnh đạo chính là yếu tố vô hình. Cụ thể ở đây là việc tên tuổi của
DRC gắn với châu Âu, gắn với công nghệ châu Âu, không gắn với Trung Quốc. Thứ hai, thông qua làm việc châu Âu,
DRC có thể học được nhiều điều tiên tiến ở các nước đã phát triển trước đó hàng trăm năm. Việc chuyển giao có thể thực hiện được, bởi đội ngũ kỹ sư của
DRC có kiến thức, làm chủ được thiết bị, công nghệ.
Đến bây giờ, những thay đổi từ dự án này vẫn là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Cao su Đà Nẵng trên thị trường quốc tế.
“Giấc mơ Mỹ” của Cao su Đà Nẵng
Hàng tháng, 15.000 lốp xe của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC) đều đặn lăn bánh vào Mỹ - thị trường khó tính bậc nhất thế giới. Một trong những điểm khó khăn nhất khi tiếp cận thị trường Mỹ, theo ông Lê Hoàng Khánh Nhựt, Tổng giám đốc DRC không phải là giá cả hay sản lượng, mà là chi phí vận chuyển. Nếu vận chuyển càng sớm, càng nhiều, chi phí sẽ càng giảm.
Năm 2021, DRC đã chọn một đối tác ở Mỹ để làm thương mại. Tuy nhiên, trong tương lai gần, khi đã có đại diện thương mại hợp pháp, chính DRC sẽ là bên lưu kho và phân phối sản phẩm đi khắp nước Mỹ, giảm thiểu chi phí logistics khi vận chuyển những lô hàng lớn định kỳ. Phương án này đã được đặt nền móng từ nửa năm trước và để triển khai, cần hoàn tất các thủ tục pháp lý. DRC đang tiến hành những bước đầu tiên như chọn đối tác, kiểm tra nghiên cứu thị trường…
Tổng giám đốc DRC kỳ vọng, năm 2022 sẽ là năm phát triển, mở rộng và tăng doanh thu. Sự phát triển này thể hiện ở tầm nhìn, cơ hội, quy mô. Việc mở rộng cũng nằm trong kế hoạch năm 2022 khi DRC đầu tư thêm thiết bị, máy móc, nhà xưởng. Dự án Mở rộng công suất Nhà máy lốp radial từ 600.000 lốp/năm lên 1 triệu lốp/năm sẽ được khởi động ngay đầu năm 2022. Mục tiêu tăng doanh thu cũng sẽ đạt được khi đầu tư mới.
Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2022 lần lượt là 4.600 tỷ đồng và 320 tỷ đồng. Riêng về thị trường Mỹ, vị “thuyền trưởng” của DRC kỳ vọng, năm 2022 sẽ rất khởi sắc và mức tăng trưởng doanh thu có thể gấp 3 lần năm 2021.
“Năm 2021, DRC có cơ hội nhờ phân tích được thị trường, đón nhu cầu tăng khi các nhà sản xuất khác thiếu hụt sản lượng. Khi điều kiện sản xuất trở lại bình thường, các doanh nghiệp sẽ lấy lại sản lượng, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Tất nhiên, DRC sẽ nỗ lực, nhưng sẽ không đưa ra con số mà mình không nắm trong tầm tay”, ông Lê Hoàng Khánh Nhựt nhấn mạnh.